La Leadership come Relazione e Funzione di Comando.

LA LEADERSHIP COME RELAZIONE e FUNZIONE di COMANDO.

Il presente articolo è il capitolo 8.4 del

“Manuale di Istruzione & Formazione IN Counseling”

I – Introduzione

II – La relazione leader – seguaci (collaboratori e/o consumatori)

III – leadership, funzione naturale positiva e culturalmente organizzata, spesso negativamente

IV – leadership e società liquida

V – Leadership e cambiamento

VI – il valore della leadership

VII – leadership e organizzazione sociale

VIII – leadership, organizzazione e cambiamento

IX – I leader battistrada e dissonanti

X – Lo stile della leadership

8.4  La leadership come relazione e funzione di comando.

Introduzione.

Poiché in ogni forma di aggregazione umana, in ogni struttura sociale, istituzionalizzata o meno, passata e presente, attraverso cui l’uomo ha declinato e declina la propria esistenza, si riscontra sempre, come elemento portante, una qualche forma di leadership, ho ritenuto utile concludere la sessione di questo Manuale dedicata a“La natura sociale dell’esistenza umana e le sue forme”  affrontando il tema della leadership.

La leadership è la dinamica relazionale che inquadra i rapporti di potere presenti in ogni situazione sociale in cui un insieme di persone, piccolo o grande, organizzato o no, si ritrova ad agire, condividendo interessi e perseguendo scopi comuni.

Non fa differenza che tale insieme di persone sia una coppia, un gruppo occasionale di ragazzi che si ritrova in un parco a giocare a pallone o un partito politico, un’azienda commerciale/produttiva o un’associazione di volontariato, la leadership è la dinamica relazionale di potere/comando/direzione tra quelle persone.

La leadership può essere informale e occasionale, oppure istituzionalizzata, regolamentata e organizzata per durare nel tempo, può essere spontanea o giuridicamente costituita, ma sempre e comunque ha a che fare con la vita sociale delle persone e ne caratterizza le relazioni.

La leadership è una funzione sociale fondamentale dell’esistenza umana; ne accompagna le sorti nella sua veste di direzione del comportamento sociale, di struttura di potere e di comando.

La leadership è una competenza, è la capacità di svolgere funzioni di governo, direzione e d’influenzamento, che spesso si traducono in comando, nei confronti dei pensieri, delle emozioni, dei sentimenti e dei comportamenti altrui.

La leadership è, nelle forme organizzate e regolamentate di vita e attività sociali, una funzione di comando, propria dei ruoli sociali, istituzionalmente investiti di una qualche forma di potere.

I comportamenti sociali, per funzionare positivamente, richiedono organizzazione; un’organizzazione sociale per funzionare ha bisogno di una leadership.

La leadership è una dinamica relazionale indispensabile per il funzionamento di ogni struttura sociale. Non a caso non si dà la nascita di un partito politico, di un’azienda privata, di una cosca mafiosa e di ogni altra forma di organizzazione sociale che non origini da una leadership.

La leadership è elemento imprescindibile della nascita di ogni organizzazione sociale ed è indispensabile per il suo sviluppo e per la sua sopravvivenza.

La leadership è una dinamica socio-relazionale i cui poli sono il leader e i suoi seguaci.

Il polo dei seguaci è un insieme variamente aggregato di individui, che ricoprono ruoli differenti, ma tutti funzionalmente collegati alle sorti della leadership.

Le forme della leadership rispecchiano il tipo di autorità, di potere, d’influenza che il leader agisce nei confronti dei propri seguaci e il rapporto tra questi e il leader.

La leadership è una potenzialità umana (tutti, potenzialmente, siamo sia leader, sia seguaci), che i singoli individui sviluppano e valorizzano, soggettivamente, in varie forme e misure, dandole valenze diverse, collegate alle diverse istanze che la ispirano e muovono.

La leadership è una funzione di comando, di direzione, svolta nei confronti di persone terze, che a quella funzione si assoggettano (in modi, gradazioni e qualità diverse), perché bisognose di, quindi disponibili e interessate a, quel comando, quella direzione. Tali persone sono comunemente chiamate “seguaci”.

Un leader guida-dirige, un seguace segue.

Come ci sono diversi modi di guidare-dirigere, così ci sono diversi modi di seguire.

Tali diversità rispecchiano le caratteristiche della leadership, intesa come relazione, e rispecchiano le caratteristiche della soggettività di chi, in tale relazione, è parte.

Con il termine soggettività, consideriamo, di ogni singolo individuo, l’architettura di:

• Motivazioni (bisogni, interessi e desideri personali);
• Status sociale/culturale (modelli educativi, rapporto con gli altri, con il proprio ambiente di nascita e di sviluppo);
• Valori identitari, morali-culturali e pregiudizi;
• Stati d’animo, atteggiamenti mentali e comportamenti;
• Modi di pensare, ideologie e modelli culturali/comportamentali di riferimento.

Il concetto di soggettività cui qui ci riferiamo riguarda allora “la qualità dell’essere, dei singoli, nel loro vivere sociale”, cioè la caratterizzazione che assume, in ogni singolo individuo, l’integrazione dei contenuti della propria vita sociale con i tratti distintivi della propria personalità; chiaramente, nello specifico momento in cui quella soggettività è presa in esame.

La leadership è la relazione tra un leader e i suoi seguaci, tra chi guida e chi segue.

Per quanto, quindi, come soggetti di una relazione, leader e seguaci non possano che influenzarsi reciprocamente, è sul leader che ricadono le maggiori responsabilità rispetto a ciò che a tutti i livelli, materiali, culturali, spirituali, emotivi, la leadership produce.

Per meglio comprendere quanto or ora affermato richiamiamo l’attenzione su due fatti ovvi:

1. tra le responsabilità principali di un leader vi è quella di dirigere i comportamenti, i pensieri e le emozioni dei suoi seguaci;
2. l’assunzione di tale responsabilità è una delle motivazioni e dei gusti personali principali, che spingono una persona ad assumere il ruolo di leader!

Il leader è l’artefice della relazione di leadership; la istituisce e la governa, facendo leva sull’attrazione e sul consenso che riesce a esercitare, in forza delle sue idee e dell’efficacia della sua comunicazione, delle sue capacità e della sua sensibilità.

Elemento fondamentale di sostegno della leadership è la possibilità, da parte dei seguaci, di riconoscersi in qualche modo simili al leader ovvero di ammirarne, o almeno apprezzarne, le qualità.

Per questo, quando la principale motivazione personale del leader è quella dell’affermazione personale, una via semplice ed efficace per realizzarla è quella di rispecchiarsi con i propri seguaci, qualunque siano le loro qualità.

Quindi:

• A seguaci caproni, leader più caprone (ogni riferimento a leadership di personaggi politici alla Salvini è assolutamente voluto!).
• A seguaci con buoni stati di coscienza e di civiltà, leader con elevati standard di coscienza e di civiltà (ahimè, nella politica Italiana, in questi nostri tempi, latitano le possibilità di fare un buon esempio).

Quando la relazione di leadership, che funzionalmente si declina come relazione “top-down” (dall’alto verso il basso, il potere d’influenzamento è a favore del leader), tende a funzionare come relazione “down-top” (dal basso verso l’alto, il potere d’influenzamento è nelle mani dei seguaci), fatalmente ci si ritroverà a fare i conti con effetti sociali particolarmente pericolosi.

Essendo massa, i seguaci incarnano i difetti della massa.

Una massa di persone priva di precisi orientamenti e disposizioni in grado di governarla, tende alla dispersione, è facilmente preda di sentimenti di frustrazione/eccitazione e vittima di immancabili pulsioni emotive quali la paura, la rabbia, che fatalmente la muovono verso comportamenti violenti e distruttivi.

Tra le competenze di leadership più importanti ritroviamo indubbiamente la capacità del leader di empatizzare con i propri seguaci, quindi di comprenderne stati emotivi e bisogni, ma non certo di subirli o, peggio, di manipolarli a proprio favore e contro il bene comune (come solitamente fanno personalità politiche tipo un Matteo Salvini).

In questo caso non si può fare a meno di parlare di leadership negativa.

Una leadership positiva è il suo contrario e cioè saper sì empatizzare con i propri seguaci, ma per meglio muoversi con propositi e piani d’azione volti a corrispondere positivamente a quegli stati d’animo e a quei bisogni, con risposte in grado di soddisfare, in modo etico, il benessere di chiunque da quella leadership possa essere in qualche modo toccato.

Una leadership può quindi avere una caratterizzazione di negatività o di positività.

Un leader negativo peggiora la qualità dei propri seguaci; un leader positivo la migliora.

Tra le capacità di un leader spiccano le sue competenze di comunicazione e di relazione interpersonale.

In materia di sensibilità, per un leader, fondamentale è l’intelligenza emotiva e l’attitudine a sintonizzarsi con i sentimenti e i bisogni dei propri seguaci.

Ogni leader tende al comando, ma quello positivo non è attratto dal potere, ma dalle sue funzioni di servizio necessarie al conseguimento degli scopi socialmente utili, dai quali è mosso.

Un leader è dotato di carisma; ha la capacità di influenzare e indirizzare l’azione, i pensieri e i sentimenti altrui.

Che ne sappia svolgere o no il ruolo, leader è anche chi esercita funzioni di potere/comando di tipo gerarchico, in qual si voglia forma istituzionalizzato: dal capufficio al generale di corpo d’armata, dall’allenatore di una squadra di calcio all’amministratore delegato di un’azienda; sono queste forme di leadership negative, quando l’unico fondamento è l’autorità derivante dal ruolo “istituzionale” ricoperto e non dalle specifiche competenze di leadership di chi ricopre quei ruoli di comando.

I leader che meglio incarnano il proprio ruolo sono quelli capaci di fondare il proprio potere/comando su di un riconoscimento sociale che prescinde dalle loro cariche istituzionali; in questo caso, per dirla con Gramsci, parliamo di “autorevolezza” e del collegato “consenso” che questa produce (ci riferiamo alla distinzione gramsciana del potere, quello autoritario e quello autorevole, il primo fondato sulla forza, il secondo sul consenso).

C’è un’altra fonte di potere/comando che, spesso, sostiene la leadership, è la “fascinazione” del leader, intesa come forza irresistibile d’attrazione per ciò che il leader propone, per come e a chi lo propone.

La relazione leader – seguaci (collaboratori e/o consumatori).

Fondamento della leadership è la relazione leader – seguaci.

Quello dei seguaci è un mondo variegato, il cui principale criterio di differenziazione riguarda il tipo d’interazione con il leader.

Rielaborando l’analisi di Luca Stanchieri (“Essere leader non basta…”, Franco Angeli, 2006), la nostra proposta è di suddividere il mondo dei seguaci in “collaboratori” e “consumatori”, due categorie di seguaci entrambe scomponibili in attivi e passivi.

Un collaboratore passivo è, ad esempio, l’impiegato di un’azienda che non ne apprezza principi e metodi (vision e mission), ma si adegua passivamente, per la paura di perdere i benefici che la sua posizione lavorativa gli riserva.

Un consumatore attivo è, ad esempio, il cliente di una qualunque offerta commerciale (e anche politica) che parla bene in giro della stessa, decantandone le qualità e i pregi, in altre parole chi diffonde il cosiddetto passaparola positivo.

I seguaci-collaboratori sono quelli che sostengono la leadership partecipandovi attivamente, direttamente o indirettamente (ad esempio: dirigenti, quadri e militanti di un partito), in una qualche forma funzionalmente organizzata dallo stesso leader.

I seguaci-consumatori sono quelli che, nei più disparati modi, “comprano”, aderiscono, utilizzano ciò che la leadership propone e produce (ad esempio chi si reca alle urne a votare un partito e/o un suo rappresentante).

Ci sono forme di leadership che richiedono un apparato organizzativo per potersi esercitare.

Ci sono forme di leadership che si affermano grazie alle capacità del leader di “sfruttare” apparati organizzativi preesistenti. Questo vale per qualunque organizzazione sociale.

Il mondo dei collaboratori è di chi lavora (a qualunque titolo, compreso quello del volontariato) nell’apparato organizzativo di cui il leader si serve per perseguire i suoi scopi.

Collaboratore del leader è, innanzitutto, chi ne sposa i progetti, partecipandovi attivamente, e ne riconosce le capacità di direzione/governo.

Più un collaboratore è vicino al leader e più ne co-costruisce la leadership e veicola la cultura.

Il collaboratore svolge funzioni attive, di sostegno della leadership, che mette in atto con convinzione, per interessi, calcolo e convenienza personale.

La leadership è un processo (cui il collaboratore partecipa per libera scelta) volto alla produzione di risultati materiali (denaro, cariche di potere, beni e benefit) e/o immateriali (emozioni, sentimenti, idee, affermazioni valoriali).

Leader, collaboratori e consumatori sono tutti interessati ai risultati della leadership.

Ispirati da Stanchieri (op. cit.), diciamo che: “il leader fonda la relazione di leadership e, insieme a collaboratori e consumatori, ne incarna il significato culturale; i collaboratori riconoscono e rafforzano le funzioni della leadership, rendendone possibili i risultati; i consumatori hanno il potere di legittimare la leadership, decretarne il successo e la continuità o la morte.”

I consumatori possono essere visti, trattati e/o utilizzati in vario modo dai leader e dai loro collaboratori, ma sono indispensabili alla leadership.

I consumatori sono gli utilizzatori e i beneficiari finali della leadership, sono lo sfondo che la sostiene e la fa emergere, senza questo sfondo quella leadership non potrebbe esistere.

Consumatore può essere chi acquista i prodotti di un’attività commerciale, può essere l’elettore di un partito, può essere il cultore di una scuola di pensiero o il fedele di una religione.

Collaboratore è chi svolge un ruolo attivo in un’impresa commerciale, chi milita in un partito, chi promuove intenzionalmente lo sviluppo di una scuola di pensiero o di una religione.

Si può essere consumatori senza essere collaboratori, ma non il contrario.

Un modo di considerare la leadership, proprio di una cultura psicologica, è quello di collegarla alla personalità del leader, con particolare riferimento ai suoi disturbi psichici.

Abbiamo così forme di leadership variamente inquadrate come ossessive, erotiche, narcisistiche, ecc.

Ciò che qui consideriamo, però, più importante, è la corrispondenza tra leader e seguaci, innanzitutto su di un piano culturale/valoriale/emotivo, considerando questo come il terreno che rende possibile l’affermazione di ogni tipologia di leader, compresi quelli con particolari tratti di personalità narcisistica, ossessiva, erotica, ecc.

Ciò che consideriamo centrale, da considerare, è la corrispondenza fra la natura sociale dell’esistenza umana e il suo declinarsi in relazioni interpersonali che, seppur in vario modo, rispondono a funzioni di comando, che qualcuno agisce ed altri seguono, con adattamenti reciproci vari.

In altre parole, essere leader oppure seguaci è una condizione imprescindibile dell’esistenza, che possiamo considerare positiva se è “situazionista” e se non si inquadra in forme obbligate di relazione, rigidamente fisse, nevrotiche o, peggio, patologiche.

Il termine “situazionista”, qui utilizzato, è scelto di proposito, per distinguerne l’accezione da quella di “situazionale”, in uso, nel mondo delle organizzazioni, per qualificare un tipo di leadership centrata sulla possibilità, da parte del leader, di scegliere differenti stili di comando, secondo le persone e le situazioni con cui e in cui si ritrova ad agire (riprenderemo la cosa più avanti).

Con il termine situazionista ci riferiamo al valore di una leadership che è determinata dalle migliori opportunità del momento, per cui i ruoli di leader e/o di seguaci non sono fissi, ma dipendono dalle circostanze: assume il ruolo di leader chi, nella situazione in corso, esprime la migliore capacità di svolgerlo; assume il ruolo di seguace chi riconosce tali capacità e su queste, in qualche modo, sceglie di fare affidamento, senza per questo cristallizzare alcunché.

Da questo punto di vista, consideriamo di grande valore etico, e funzionale, le responsabilità di chi agisce da leader, per il suo potere d’influenzamento nei confronti dei seguaci.

Da un punto di vista etico, un leader ha la responsabilità di orientare i propri seguaci verso visioni ecologiche dell’esistenza, considerando tali quelle che presuppongono la salvaguardia dell’ambiente e dei diritti umani, la promozione del benessere collettivo e della giustizia sociale.

Facilmente un leader è oggetto delle proiezioni dei propri seguaci, soprattutto quando questi vedono in lui chi può portarli a realizzare le proprie fantasie e i propri desideri, sociali e personali.

Un leader ha quindi la responsabilità di gestire tali proiezioni, soprattutto quando sono antietiche, agendo sulle loro cause e orientando i propri seguaci verso obiettivi di utilità generale, realisticamente conseguibili, coerenti con i valori, ripetiamoli, di salvaguardia dell’ambiente e dei diritti umani, di promozione del benessere collettivo e della giustizia sociale.

Una leadership è pericolosa sia quando punta alla soddisfazione egoistica degli interessi del leader, e dei suoi collaboratori, a discapito dei “consumatori”, sia quando mira a realizzare le proiezioni dei seguaci.

Certo, un leader in preda a disturbi della personalità non potrà mai attuare forme di leadership positiva, riflettendo nelle forme della sua leadership tutte le tensioni irrisolte della sua personalità; d’altro canto, un leader con disturbi della personalità può affermarsi solo in contesti socio-culturali gravemente in crisi.

Nel mondo delle organizzazioni sociali, le patologie dei leader si riflettono nei modelli organizzativi, che, a loro volta, attirano leadership corrispondenti, cioè: modelli organizzativi disfunzionali, per il benessere di chi ne fa parte, attirano e attivano leadership disfunzionali.

Esempio: leader ossessionati dal bisogno di controllare costituiscono, e sono attratti da, organizzazioni con procedure esasperatamente, rigidamente, ferree.

Qui, però, non ci interessano i deliri dei leader e non vogliamo, ancora (lo faremo più avanti), affrontare il rapporto leadership-organizzazione sociale, preferiamo indagare le caratteristiche della leadership e come queste corrispondano a quelle del leader.

Il leader è un capo naturale, cioè chi assume e svolge funzioni di comando, direzione e guida, anche senza averne alcuna investitura formale/istituzionale.

Usiamo, infatti, espressioni quali “in quell’occasione Tizio ha avuto una forte leadership sui presenti”, oppure “Caio non ha leadership nei confronti dei propri subalterni”.

Leader è, quindi, un ruolo; leadership é una caratteristica/qualità di personalità!

Il modo in cui il leader assume la propria leadership e i contenuti della stessa la qualificano come negativa o positiva.

Le persone con abilità di leadership, usandole, fatalmente, raggiungono posizioni di comando.

Le posizioni di comando beneficiano alquanto delle abilità di leadership.

Sembra esserci un’antropologia del comportamento umano, che, in ambito sociale, evidenzia la necessità di un capo, che assolva specifiche funzioni di comando.

Sembra che noi uomini, sul piano dell’esistenza sociale, collettiva, non si sappia/possa vivere senza che ci sia chi comanda.

La “Leadership positiva” potrebbe essere la migliore risposta alla necessità antropologica/sociale di un capo; caratteristica fondamentale di una leadership positiva è il suo essere agita come responsabilità comune di entrambe le parti che la compongono: leader e seguaci.

Perché questo avvenga, la leadership non può essere una funzione relazionale fissa, deve essere “situazionista”.

La leadership situazionista è una funzione relazionale possibile tra persone dotate di caratteristiche personali e di personalità ben precise.

Le caratteristiche personali riguardano la cultura, le competenze e le abilità delle persone; le caratteristiche di personalità riguardano il loro carattere e la loro struttura psicologica.

Chi si attiva in una funzione di leadership lo fa per soddisfare propri bisogni, alla stessa stregua di chi agisce da seguace.

La cosa funziona se alla soddisfazione dei bisogni personali del leader, cui la leadership mira, corrisponde la soddisfazione di corrispondenti bisogni, propri di chi di quella leadership è oggetto: i seguaci.

È ovvio che ogni leadership funzioni quando soddisfa sia i bisogni del leader, sia quelli dei suoi seguaci.

Noi, però, vogliamo dare valore anche ai modi in cui tali bisogni sono soddisfatti e alla qualità degli stessi (ahinoi i bisogni possono anche essere malsani, nevrotici e/o patologici!).

Per questo vogliamo distinguere una leadership, non solo sulla base dei risultati che consegue, anche per il suo poter essere considerata positiva o negativa.

Leadership negative soddisfano bisogni (di leader e seguaci) nevrotici o, peggio, patologici.

Leadership positive soddisfano bisogni (di leader e seguaci) sani, la cui soddisfazione, cioè, produce benessere, crescita e miglioramento per tutti, persone e ambiente.

Luca Stanchieri (op. cit.): “La leadership non si esaurisce più nella figura del leader, ma diviene un contesto sociale in cui le individualità si integrano in una costellazione di valori, progetti ed emozioni e, attraverso differenti ruoli e funzioni, mirano ad un sistema produttivo che cerchi di soddisfare il bene collettivo”.

In materia di “gestione di una leadership” possiamo distinguere almeno tre piani:

1. Quello che potremmo definire “individualista”, centrato sulle caratteristiche personali del leader: caratteristiche di personalità, idee, progetti, capacità, visioni;
2. Quello che potremmo definire “organizzato”, centrato sulla relazione tra il leader e i seguaci, principalmente quelli a lui funzionalmente legati da un rapporto di collaborazione organizzata (variamente regolarizzato e diretto);
3. Quello che potremmo definire “allargato”, che è un “up-grade” del precedente e comprende un terzo polo, quello del “consumatore” finale.

A conclusione di questa parte dedicata alla leadership, come relazione tra un leader e i suoi seguaci, ribadiamo che:

• la leadership, nella sua versione di relazione, è il legame tra leader e seguaci, ovvero tra chi comanda e chi segue e/o esegue. Tale legame può essere d’identificazione consapevole, allora sarà di collaborazione, solidarietà, alleanza, compartecipazione. Potrebbe essere frutto di processi nevrotici d’identificazione, allora il legame sarà di adesione viscerale e collusiva (sono quei casi in cui, ad esempio, valori quali “la credibilità del leader” non hanno alcuna presa sui seguaci, conta la soddisfazione delle proprie pulsioni), oppure forzata, frutto di posizioni di dipendenza e/o subalternità difficili da spezzare, allora il rapporto di leadership sarà basato sul controllo, sull’imposizione, sulla paura.
• Qualunque declinazione assuma una leadership questa sarà sempre omologa alle prevalenze culturali dell’ambiente in cui si afferma.
• C’è una leadership basata su rapporti di potere-dipendenza e c’è una leadership basata su rapporti di cointeressenza.
• Entrambe le leadership sono nutrite dalle emozioni, dai sentimenti, dagli stati mentali di leader e seguaci.
• Una leadership di potere-dipendenza muove, è sostenuta da e rafforza condizioni di malessere esistenziale.
• Una leadership di cointeressenza positiva muove ed è sostenuta da istanze emotive che ingenerano e fanno leva sul benessere.
• Poggiare l’efficacia delle proprie azioni di governo/comando unicamente sul proprio ruolo di potere è sempre segno di una leadership debole.

Leadership, funzione naturale positiva e culturalmente organizzata, spesso negativamente.

Una leadership fonda, oppure salvaguarda e rafforza, una propria cultura.

Tale cultura rappresenta il sistema di valori, di comportamenti e di sentimenti, che organizza il modo di percepire il mondo di chi in quella leadership è coinvolto (leader e seguaci).

Non è un caso che, in ogni forma sociale esistita ed esistente, i modi di vivere di chi detiene ruoli di potere (politico, economico, sociale) siano i modelli ideali d’esistenza cui tutti (o quasi) ambiscono.

Non è un caso che una persona (un gruppo sociale) sia, socialmente, tanto più forte e potente (quindi capace di comandare) quanto più riesce ad allineare il pensiero altrui al proprio (a far pensare gli altri come pensa lui) e, in forza di questo, quanto più riesce a influenzarne i sentimenti e i comportamenti.

Far pensare e sentire gli altri, secondo propri voleri e proprie intenzioni è una potenzialità indiscutibile del comportamento di un leader ed è quindi una qualità fondamentale di ogni leadership.

Pensieri e sentimenti sono elementi che qualificano un sistema culturale.

Leadership e sistema culturale sono dinamiche sociali interagenti, non è data l’una senza l’altro.

Un sistema culturale è tanto più forte quanto più è forte la leadership che lo afferma e viceversa.

Un sistema culturale non è solo un mondo di valori, è un universo di comportamenti e di modi di sentire condiviso da una comunità di persone (o da qualche suo sottogruppo).

Una leadership è positiva se si fonda su, oppure fonda, una cultura che aiuta le persone a stare bene.

La verifica della bontà di ciò che facciamo è il benessere che produce, a noi, a chi sta e interagisce con noi e a chi ci sta intorno.

Ai modi in cui i propositi del leader sono condivisi e/o eseguiti si associano le forme di potere che sostengono la leadership; della quale evidenziamo due “forze” generali:

1. La forza dei sentimenti
2. La forza dell’autorità (che si basa variamente sull’uso di mezzi coercitivi o di consenso)

La leadership è una “struttura sociale” che può essere analizzata sotto vari aspetti:

1. Quello delle dinamiche relazionali che la caratterizzano.
2. Come strategia di conquista e di esercizio di potere.
3. Quello dei risultati che produce.

Qualunque sia l’aspetto preso in esame, la leadership che ci interessa è quella positiva, quella cioè orientata alla, e supportata dalla, produzione del benessere, per ogni persona dalla e nella stessa coinvolta, siano questi il leader, i suoi collaboratori e ogni genere di consumatori.

Siamo interessati alla leadership positiva e siamo, altresì, interessati a quella negativa, per modificarla e/o abbatterla.

Ci interessa la leadership positiva per il potere d’influenzamento del leader nei confronti dei propri seguaci, potere indispensabile per innescare e dirigere processi culturali in grado di migliorare l’esistenza di Tutti.

Si potrebbe affermare che, come esperienza di rapporto interpersonale, quello della leadership segua, a ruota, quello dell’amore e della forza.

È nella nostra famiglia d’origine che dei rapporti d’amore, di forza e di leadership facciamo le nostre prime esperienze, introiettandone forme e contenuti, che saranno poi difficili (anche se non impossibili) da cambiare.

La leadership è una relazione dai forti contenuti ideali ed emotivi, in cui i seguaci s’identificano con il leader, nei cui confronti provano ammirazione, apprezzamento, gratitudine, riconoscimento, stima, rispetto, affetto (quando non amore), e allo stesso concedono il proprio consenso.

Tali contenuti relazionali sostengono le funzioni di comando del leader, rendendole maggiormente efficaci ed efficienti.

Tali contenuti relazionali inscrivono, attivandole, funzioni di comando spontanee, in tutte le situazioni sociali in cui è assente, o comunque non prevalente, alcun principio gerarchico/autoritario.

La leadership è, innanzitutto, una funzione naturale/spontanea, necessaria al vivere sociale.

Nelle situazioni in cui il conseguimento/mantenimento del potere é visto come un bisogno/necessità, la leadership diventa una funzione organizzata.

La leadership naturale si afferma spontaneamente come tipo di relazione tra persone che si ritrovano, anche occasionalmente, a condividere qual si voglia situazione di vita sociale, in cui, senza investiture di alcun genere, uno (il leader) prende l’iniziativa sul da farsi comune e gli altri (i seguaci) aderiscono di buon grado.

La leadership organizzata è un particolare programma di lavoro che funziona in collegamento al modo in cui riesce a integrare i principi della leadership naturale.

Anche una leadership naturale può essere positiva o negativa.

UNA LEADERSHIP NATURALE è POSITIVA QUANDO:

1. È una relazione interpersonale volta a soddisfare i bisogni di tutti, leader e seguaci;
2. Soddisfa i bisogni di tutti in modo “ecologico” (cioè senza produrre effetti collaterali negativi);
3. È caratterizzata da un senso e un valore di responsabilità personale, che coinvolge tutti i partecipanti, leader e seguaci;
4. Ha come scopo il benessere collettivo (sia di chi partecipa alla leadership, sia di chi no);
5. È inclusiva, ma pone limiti e condizioni, chiare e dichiarate;
6. È una funzione, contingente e limitata, non uno scopo;
7. È un mezzo, non un fine, anche per questo è interessata a “come” fare le cose per raggiungere i propri fini, scegliendo sempre mezzi etici;
8. È la valorizzazione di una potenzialità personale, di tutti;
9. È una funzione di sollecitazione e guida emotiva (i grandi leader eccitano le masse! Anche se questo non basta per qualificare come positiva una leadership; la storia umana è piena di leader che eccitano le masse e le trascinano alla rovina);
10. È sorretta da una “vision” e propone “mission” possibili (riprenderemo i concetti di “vision” e “mission” più avanti, per precisarli).

È impossibile definire modelli di leadership, naturali o meno, che siano assolutamente positive o negative.

“Ogni sistema di leadership e ogni atto di leadership vanno visti nel loro contesto storico-sociale e giudicati in ragione del benessere o della sofferenza che arrecano, direttamente  o indirettamente.” (L. Stanchieri, op. cit.).

Uno dei valori fondamentali della leadership è la sua potenzialità di cambiamento culturale dell’ambiente in cui si propone, sviluppa e afferma.

Avere una leadership è avere un potere!

Se è il potere ciò che un leader persegue, la sua leadership non potrà che essere negativa.

Una leadership positiva assume il potere come mezzo, per perseguire finalità etiche, di benessere collettivo, mai come fine.

La leadership è una funzione, che gli individui agiscono, o con la quale i più interagiscono, spesso affidandosi, per soddisfare bisogni attinenti la propria esistenza sociale.

Una leadership positiva si fonda su valori quali:

1. Lo stare bene con se stessi e con gli altri (il contesto è fondamentale per stare bene, visto che viviamo grazie al contatto/relazione con l’altro e con l’ambiente)
2. L’incontro delle persone (una leadership positiva facilita l’incontro tra le persone, conoscendone i bisogni, le loro unicità/differenze, e ricercando i migliori modi per renderlo possibile; differentemente dalla leadership negativa, il cui antico motto latino, non a caso, è quello del “divide et impera”, in italiano: “dividi e comanda”)
3. Il fare bene con gli altri (per stare bene dobbiamo fare ciò che ci fa stare bene; il benessere è un processo che ha bisogno d’essere sostenuto dall’azione)
4. Lo sviluppo delle potenzialità (valorizzare cioè la motivazione intrinseca delle persone, non quella imposta da fonti esterne)
5. La soddisfazione dei bisogni fondamentali (considerando tali tutti quelli inscritti nella piramide di Maslow)
6. L’individuazione e il perseguimento di obiettivi condivisi e condivisibili
7. La valorizzazione delle abilità di leadership di Tutti

Quando si ha una leadership, quando si ricopre un ruolo di potere, saper assumersi le responsabilità che quel ruolo richiama (prendere decisioni, dare comandi, emettere ordini, assegnare compiti, ecc., ecc.) è una competenza indispensabile, sia per salvaguardare le funzioni di quel ruolo, sia per produrre i risultati attesi, soprattutto quando questi investono il benessere generale.

Aspettarsi di vedersi riconosciute le proprie funzioni di leadership e pretendere che i propri comandi siano eseguiti perché dovuti al proprio ruolo è un atteggiamento proprio di una leadership debole e negativa, che non sa fondarsi su meriti personali e competenze relazionali in grado di coinvolgere e legare a sé, per consenso, rispetto, riconoscimento e affetto, coloro che a quella leadership, per funzioni, ruoli e posizioni, sono chiamati a rispondere.

È il caso, ad esempio, di figli che subentrano nei ruoli di genitori che hanno fondato e diretto un’azienda, costruendo sul campo, positivamente, la propria leadership; figli che si aspettano di vedere la propria leadership funzionare solo perché, come nuovi padroni, assumono il ruolo e le funzioni del capo, senza accorgersi di confondere il possesso dell’azienda con quello delle persone che in essa lavorano.

In questa visione della leadership, l’altro non è visto come soggetto, ma come oggetto di cui poter disporre (il leader non possiede solo l’azienda, possiede anche le persone che ne fanno parte). Non essendo basata sul coinvolgimento consensuale/emotivo/affettivo/fiduciario, ma sulla pretesa d’essere riconosciuta e servita, questa leadership non può che essere organizzata intorno a funzioni di controllo, che ne rendono ancor più faticosa la gestione, sia per chi la agisce, sia per chi ne è oggetto.

Consenso, affettività, fiducia sono dinamiche relazionali proprie di una leadership positiva, opposte a quelle della leadership negativa, contrassegnate da paura, frustrazione e impotenza.

La leadership negativa ha innanzitutto il connotato della manipolazione, del leader nei confronti dei seguaci, i cui bisogni, e ancor più le paure a questi collegate, sono sfruttati, prospettandone mirabolanti risoluzioni, solo per soddisfare le smanie di affermazione personale del leader. È una leadership che si concentra sulla figura del leader tipica di tutti i dittatori e i tiranni, tutti gli “imbonitori” alla Berlusconi e tutti i capipopolo-populisti alla Salvini.

La leadership positiva è una relazione sociale, tra leader e seguaci, che si concentra sul benessere di tutti, è mossa da scopi e persegue obiettivi che migliorano l’esistenza della collettività.

Un leader negativo è concentrato su di sé e sulla propria affermazione personale- sociale.

Un leader positivo è concentrato sul mondo in cui vive, vedendo nel miglioramento di questo mondo la condizione indispensabile per il miglioramento della propria vita.

La responsabilità di contrastare leadership negative (vedremo più avanti quella alienante, battistrada, dissonante) ricade sui seguaci, anche se per soppiantare una leadership negativa è indispensabile il sopravvento di un nuovo leader, questa volta positivo.

Una leadership positiva ha bisogno di un leader positivo e ha bisogno di seguaci positivi (collaboratori e consumatori), in possesso cioè di spirito critico, autonomia e indipendenza.

Pur considerando che tutte le analisi sulla leadership centrate sulla personalità del leader sono analisi insufficienti, perché ne trascurano l’aspetto più importante, cioè la contestualizzazione storico-culturale, è ovvio che le qualità di una leadership siano direttamente collegate alle qualità comportamentali dei leader che le agiscono, quindi alle loro personalità.

Leadership e società liquida

L’interesse sulla leadership si è, storicamente, molto centrato sullo studio e sull’analisi della personalità dei leader, sulle loro qualità caratteriali, sui loro atteggiamenti mentali e comportamentali, insomma, sulla loro psicologia.

I pensatori più straordinari, però (Lao Tzu, in Oriente e, in Occidente, Platone, Aristotele, Plutarco, Machiavelli), non hanno mai trascurato l’attenzione sulle funzioni della leadership e sui modi di renderla efficace.

Su questo piano, di particolare valore è l’insegnamento di Antonio Gramsci (1891-1937), con il suo differenziare due particolari forme di leadership (che lui chiamava di “egemonia”), quella autoritaria e quella autorevole; la prima fondata sul potere coercitivo della forza, la seconda sul potere democratico del consenso.

Oggi, studiosi e formatori di varie discipline umane propongono la leadership come competenza personale indispensabile a tutti (non solo a politici, manager e direttori di ogni genere, anche a persone comuni).

La “Leadership”, come competenza personale e funzione sociale, date le difficoltà crescenti derivanti dal nostro vivere in una società sempre più “liquida” e complessa, assume un interesse sempre più generalizzato, che tocca l’esistenza di tutti.

Zygmunt Bauman (sociologo polacco, 1925-2017) ha elaborato il concetto di società liquida, come conseguenza della crisi del valore di base, su cui si fonda, ogni società umana, quello di comunità. Venendo meno il principio di comunità, i legami sociali scompaiono a favore di forme d’individualismo sempre più sfrenate, dove tutto si dissolve e diventa liquido, appunto. Con la scomparsa dei legami sociali, vengono meno i punti di riferimento. Nel vano tentativo di dare valore alla propria esistenza, all’individuo non rimane altro che l’apparire e il consumare.

Ecco allora, ci dice Bauman, il cambiamento come unica possibilità d’esistenza e l’incertezza come unica certezza.

Ecco allora, diciamo noi, che l’importanza di “comandare”, dirigere, guidare, gestire il consenso, diventa una chiave fondamentale della vita di un numero sempre maggiore di persone, dati gli sviluppi del nostro vivere sociale, sempre più complesso e sempre più liquido.

Una società che si sviluppa imperterrita, in complessità e liquidità, è destinata all’implosione.

L’emergere di leadership positive può invertire un tale destino e porvi rimedio.

Una società è tanto più complessa quante più sono le strutture sociali che la caratterizzano e ne permettono il funzionamento.

La crescita della quantità delle strutture sociali, formali e informali, di una società è una risposta alla crescita dei soggetti che la compongono, singoli e collettivi, e alla crescita dei relativi bisogni.

Storicamente, le società umane crescono e si sviluppano relativamente:

1. al numero di individui, di attività, di organizzazioni e di strutture relazionali (istituzionalizzate o meno), che le compongono,
2. ai bisogni che queste componenti rappresentano e soddisfano,
3. all’articolazione di ruoli e funzioni, che queste componenti esercitano, assolvono, sia al proprio interno, sia nei confronti del mondo esterno.

Alla crescita quantitativa degli elementi che compongono la nostra società contemporanea, occidentale, capitalistica, consumistica, sta corrispondendo una frammentazione dei legami sociali così accentuata che per descriverla Bauman s’è inventato il concetto di “società liquida”!

Ma una crescita sociale, che è solo quantitativa e che, per questo, produce la liquefazione dei legami sociali, è una crescita di merda!

Abbiamo bisogno di un cambiamento culturale del nostro vivere sociale, vale a dire spirituale, etico e comportamentale.

Cultura e società sono un binomio inscindibile.

Alla cultura attiene il mondo dei bisogni, delle idee, dei valori, degli “spiriti”, dei comportamenti e dei sentimenti delle persone.

Alla società attiene il modo in cui tale mondo si organizza.

Quanto più i singoli individui svilupperanno le proprie competenze di leadership positiva, tanto più gli sviluppi socio-culturali dell’intera umanità, e dei destini individuali che la compongono, potranno  muoversi verso nuovi orizzonti di benessere e realizzazioni, non più liquide, del nostro vivere sociale e personale.

Leadership e cambiamento

Ogni leadership è parte integrante di una dimensione culturale, di cui subisce l’influenza, ma che può influenzare, sostenendone la conservazione o promuovendone il cambiamento.

Tra cultura e società il rapporto è d’interazione e reciprocità; sono cioè entrambe sia causa, sia effetto l’una dell’altra.

La crescita e lo sviluppo di ogni forma sociale d’esistenza è, immancabilmente, accompagnata da un qualche cambiamento su di un corrispondente versante culturale, così come un qualsiasi cambiamento culturale produce corrispondenti cambiamenti sociali, con particolare riferimento ai comportamenti delle persone e ai sentimenti che li muovono e accompagnano.

Cambiamenti sociali e culturali sono moti paralleli e correlati, intervenire su uno dei due orizzonti equivale a farlo anche sull’altro.

Se ci ripromettiamo, se desideriamo o anche solo auspichiamo un qualche cambiamento nei comportamenti sociali delle persone, è indispensabile intervenire sul piano culturale dell’esistenza sociale di quelle persone.

Ogni cambiamento culturale avviene in contesti sociali in cui emergono e si affermano nuove leadership.

Ogni cambiamento culturale avviene per soddisfare l’emergenza di nuovi bisogni, portati dal comparire sulla scena sociale di nuovi soggetti collettivi, socialmente sempre più rilevanti.

La crescita di rilevanza sociale di un nuovo soggetto collettivo è sostenuta dall’affermazione di nuove leadership individuali, di persone che di quel nuovo soggetto collettivo sono espressione.

Si pensi alla nascita di movimenti quali quello operaio, femminista, giovanile e, ultimamente, si pensi ai movimenti sociali collegati ai bisogni di “mobilità di genere sessuale”.

Si pensi ai cambiamenti culturali che questi hanno portato e comportano.

Si consideri la necessità di leadership che questi movimenti hanno avuto per produrre i cambiamenti che hanno portato e che ora chiedono di portare.

Non appare evidente quanto leadership e cultura si necessitino e influenzino reciprocamente?

Per questo siamo particolarmente interessati a quelle forme di leadership capaci di produrre cambiamenti culturali positivi nell’esistenza umana, perché della stessa migliorano le condizioni e aumentano il benessere.

Positiva è quella leadership capace di produrre risultati e condizioni di vita sociale che difendono e promuovono il benessere di chiunque, direttamente o indirettamente, sia coinvolto da quella leadership.

Una leadership negativa, al contrario, è quella che produce cattivi risultati, o buoni solo per ristrettissime minoranze, ed è quella la cui esistenza si fonda sul mantenimento e sullo sviluppo di condizioni sociali in cui il vivere è, per i più, accompagnato da carichi di sofferenza e di malessere, altrimenti eliminabili (e a pensare alle condizioni di vita di almeno tre quarti del mondo, noi occidentali, che da sempre svolgiamo funzioni di leadership mondiale, dovremmo vergognarci!).

Ogni forma di leadership si attiva e si sviluppa valorizzando queste o quelle potenzialità della cultura umana in cui si muove.

Leadership e cultura sono un binomio inestricabile, bi-univoco, di causa-effetto; cultura e leadership s’influenzano reciprocamente: un certo contesto culturale favorisce l’affermazione di certe forme di leadership, che promuovono lo sviluppo di determinati contesti culturali.

Quando parliamo di cultura ci riferiamo al complesso sistema di elementi, e di dinamiche, che compongono le forme di vita umana organizzata, in ogni circostanza storicamente data, dalla dimensione istituzionale dell’organizzazione politico-sociale a quella informale delle relazioni interpersonali, dal piano delle abitudini e dei comportamenti personali a quello della mentalità, delle ideologie e delle credenze magiche/religiose/scientifiche, dal modo di vivere ed esternare i propri sentimenti a quello di ragionare, insomma, quando parliamo di cultura, ci riferiamo ad ogni risvolto pubblico e privato, spirituale, sentimentale, comportamentale, riguardante lo stare in vita dell’uomo e le sue declinazioni.

In particolare, cultura umana vuol dire valori e credenze collettive, di ogni genere e tipo, vuol dire il modo in cui valori e credenze integrano i vissuti emotivi delle persone.

Tutto ciò rimanda all’indissolubilità di pensieri ed emozioni; rimanda a quanto le emozioni siano matrice dei pensieri e a quanto i pensieri influenzino le emozioni, al punto che emozioni e pensieri dismettono le vesti di esperienza personale e diventano esperienza sociale.

La questione che si pone, quindi, è quella di riconoscere:

1. la dimensione sociale di emozioni e pensieri alla base di una leadership,
2. quanto una leadership possa influenzare la dimensione sociale di pensieri ed emozioni.

Possiamo allora parlare delle responsabilità dei leader, circa le forme di leadership e di correlati culturali che attivano e sviluppano?

Nella nostra cultura di counselor fenomenologici, esistenzialisti, umanisti, l’istanza principale che muove il comportamento umano sono i bisogni, ma questi sono variamente percepiti a seconda delle condizioni emotive di cui l’uomo è soggetto, a loro volta influenzate dai pensieri che le integrano. Condizioni emotive e pensieri, a loro volta, mutano secondo le condizioni materiali dell’esperienza umana.

Le condizioni materiali dell’esperienza umana, con i correlati stati emotivi e di pensiero, sono la cultura umana in rapporto alla quale ciascun individuo organizza la propria esperienza del reale e, conseguentemente, la propria esistenza.

Dalle condizioni della nostra esistenza origina ogni forma di leadership.

È di questa esistenza che ogni forma di leadership ha il dovere etico di rendersi responsabile.

Non è un caso che le fortune e i disastri nella vita dei popoli, e/o di ogni organizzazione sociale, siano un tutt’uno con le fortune e i disastri delle loro leadership.

Il valore della leadership

Per definire il valore e la qualità di una leadership, fondamentale è il criterio di valutazione.

Il criterio che, storicamente, ha avuto (e continua ad avere) più successo è quello dell’efficacia: una leadership è di valore secondo i risultati che ottiene.

Peccato, però, che questo porta inesorabilmente a favorire l’affermarsi di leadership negative, che producono sofferenze generalizzate e per lungo tempo.

Campione storico della leadership centrata sull’efficacia è il Machiavelli, per cui contava solo il potere, come conquistarlo e mantenerlo, e ogni mezzo era lecito: crudeltà, violenza, terrore, spietatezza, tutto, purché funzionasse.

L’ideale di leadership che qui si propone è quella che punta sì a essere efficace, ma non è schiava dei risultati che produce; dà maggior peso alle intenzioni che la muovono e sceglie mezzi dal chiaro valore etico; cioè il cui ricorso rispetta il bene di tutti e, quindi, dell’intero ambiente.

Insomma, consideriamo una leadership positiva quando la relazione tra un leader e i suoi seguaci è in grado di perseguire gli scopi prefissi (che non possono, quindi, che essere realisticamente realizzabili), promuovendo il benessere non solo di leader e seguaci, ma di tutti coloro su cui questa leadership riverbera i propri effetti.

Il nostro è ideale di leadership efficace, purché etica!

Una leadership etica ed efficace s’instaura tra leader e seguaci caratterizzati da un senso etico della vita e da un’attitudine al conseguimento di buoni risultati.

L’attitudine al conseguimento di buoni risultati deriva da una propensione all’impegno, dalla volontà e dal piacere di far bene le proprie cose, quindi dal saper scegliere i campi e le attività in cui cimentarsi, secondo le proprie potenzialità, le proprie doti e i propri talenti.

È possibile cogliere il senso della leadership etica ed efficace, analizzando il suo contrario: la leadership inefficace e antietica.

Prendiamo spunto da:

B. Kellerman, “Cattiva leadership. Quando il lato oscuro della natura umana prende il comando”, Etas, Milano, 2005.

La leadership inefficace non è in grado di produrre i risultati attesi. Le cause possono essere varie, ma riscontriamo sempre l’incompetenza del leader e dei suoi collaboratori, che propongono obiettivi irraggiungibili, fanno leva su mezzi e strategie inadeguate, compresi, in ambiti aziendali, l’uso di personale non idoneo e/o non motivato.

Una leadership antietica non disdegna di ricorrere a mezzi illeciti/illegittimi per perseguire i propri scopi (ad esempio, in ambito politico, la corruzione e la menzogna), questo può avvenire quando leader e seguaci sono collusi, almeno idealmente e moralmente. In simili casi, tale leadership può conseguire risultati contingenti, ma non in grado di produrre utilità generali e durature; corruzione e menzogna, presto o tardi, vengono a galla, con ciò che ne consegue; inoltre, una leadership negativa, non avendo una vision comprendente gli interessi generali, non può che sfavorire quelli di molti, che presto o tardi gli si rivolteranno contro.

Certo, si potrà obiettare con esempi di leadership politiche (negative e antietiche), che, per il leader e le sue “enclavi” più ristrette, hanno prodotto risultati buoni e duraturi.

Tale obiezione non tiene conto del fatto che “il resto del mondo” (compresi i seguaci, abbindolati dal coinvolgimento in queste leadership) ha subito le conseguenze e gli effetti collaterali nefasti di queste leadership.

Fa da esempio il caso italiano della leadership berlusconiana.

Negli anni ’90, in Italia, Silvio Berlusconi, forte di un potere mediatico centrato sull’uso spregiudicato delle proprie TV commerciali, che promuovevano:

1. un’ideale di esistenza fondata sulla affermazione narcisistica del più bello, del più bravo, del più capace (come se tutti si potesse essere il più bello, il più bravo, il più capace);
2. una visione della donna costretta in ruoli secondari, funzionali al “piacere maschile”;
3. il valore prioritario dell’ “apparire”, a tutti i costi, pur non avendo nulla di valore da mettere in mostra;

è riuscito a sviluppare una leadership attirando seguaci cui piaceva identificarsi in ciò che proponeva, ma che mai avrebbero potuto realizzarlo, fatti salvi pochissimi di loro, così da rilanciarne simbolicamente la possibilità e continuare ad abbindolare moltitudini di sciocchi.

Insomma, la soddisfazione che una tale leadership è stata in grado di offrire alla stragrande maggioranza dei propri seguaci è stata puramente immaginaria (si pensi alle masse di poveracci che, nonostante le loro condizioni, idolatravano Berlusconi, magari cantando il suo inno “Meno male che Silvio c’è!”), ma ha permesso a questa leadership di affermarsi e durare.

È una leadership che chi scrive disprezza, per la sua antieticità, per il suo aver prodotto, su di un piano generale, molto più malessere esistenziale di quel benessere che ha sempre promesso.

Quello di far promesse che non possono essere mantenute è una caratteristica centrale di ogni leadership antietica e, per questo, negativa.

Promettere ciò che l’altro desidera, anche se non può essere raggiunto, è un modo spiccio di ottenere il consenso, che funziona con seguaci privi di buon senso e di coscienza; seguaci i cui livelli di frustrazione esistenziale reclamano soddisfazioni immediate e non importa se solo immaginarie (perché, come Freud ci ha magistralmente insegnato, non sempre il cervello distingue il reale dall’immaginario).

Un leader che per ottenere consenso si sintonizza sulle frustrazioni altrui, proponendone la risoluzione, in tempi e modi che non la possono permettere, attiva una leadership negativa, i cui sviluppi, quando andrà bene, favoriranno gli interessi e il benessere del leader e dei suoi collaboratori, ma mai quello dei seguaci, né, tanto meno, del resto del mondo.

Un leader può non essere etico, ma molto efficace, nell’ottenere consenso e benefici personali.

Caratteristica di una leadership antietica è la collusione leader-collaboratori-seguaci.

Caratteristica di una leadership etica è l’alleanza leader-collaboratori-seguaci.

La leadership è una catena formata da tre anelli: leader – collaboratori (attivi e passivi) – consumatori (attivi e passivi).

Nella leadership positiva, collaboratori e consumatori sono, più facilmente, fedeli seguaci del leader, cioè con questi fortemente identificati.

Nella leadership negativa, i seguaci sono superficialmente identificati con i leader, pronti ad abbandonarli non appena non soddisferanno più le loro proiezioni.

Vi è poi il caso della leadership negativa agita in contesti organizzativi/lavorativi, dove i collaboratori sono legati principalmente dal controllo e dal timore delle conseguenze di un proprio comportamento che non soddisfi i voleri e le aspettative del leader (la leadership non è solo un legame di tipo “affettivo”, spesso è una funzione di comando “tout court”).

Leadership e organizzazione sociale

Finora abbiamo affrontato il concetto di leadership su di un piano generale, come relazione naturale tra soggetti (leader e seguaci) diversamente protagonisti del vivere sociale (principalmente quello politico!).

Per approfondire la conoscenza della leadership, come funzione di comando, ci sarà senz’altro d’aiuto vederne le dinamiche e i contenuti nel mondo delle organizzazioni, principalmente quelle aziendali.

Il mondo delle organizzazioni, produttive, politiche, culturali, non esisterebbe se non fosse organizzato attraverso ruoli e funzioni di comando.

In questa sede, guardiamo ai ruoli e alle funzioni di comando di un’organizzazione aziendale come declinazioni di particolari forme di leadership, positiva o negativa.

Partiamo dal caso della nascita/fondazione di un’azienda (ma lo stesso, “mutatis mutandis”, varrebbe per un’altra qualsiasi organizzazione sociale, sia questa un partito politico, una setta religiosa, un’associazione di volontariato o di counselor).

Ogni organizzazione nasce come opera di un leader, che la immagina, progetta e fonda, poggiandosi su una propria idea di come deve essere e su proprie idee, più o meno creative/innovative, riguardanti come può costituirsi e svilupparsi. Tali idee nascono dalla sua storia e dalle sue esperienze personali, dal suo universo culturale, morale e ideologico; l’incedere del leader, nel costituire l’organizzazione e svilupparla, rispecchia la sua personalità, ma si afferma se sa fondersi, mobilitandoli adeguatamente e funzionalmente, con gli “spiriti” presenti nel campo storico, sociale, culturale in cui lo stesso leader si muove (e tanto meglio se tali “spiriti” saranno buoni e positivi!).

Questi “spiriti” sono le credenze, le idealità, i valori morali, i sentimenti delle persone.

La fusione tra l’incedere del leader e questi “spiriti” sarà tanto più adeguata e funzionale, quanto più saprà attivarne di nuovi, meglio capaci di soddisfare i bisogni che li nutrono.

Un’azienda, un’impresa produttiva o commerciale o di servizi, origina dall’iniziativa di un leader, che presenta e promuove i propri propositi, trasmettendoli costantemente ai propri seguaci, in particolare al gruppo di collaboratori a lui più vicini e da lui stesso scelto alla bisogna.

I propositi del leader sono condivisi/eseguiti dai seguaci grazie alla forza della sua leadership, che risiede nell’identificazione e/o nel rispetto, da parte dei seguaci, della cultura e/o delle forme di potere che sostengono quella leadership.

L’identificazione dei seguaci è tanto più forte quanto più è diretto il rapporto con il leader, cosa molto facilitata, almeno immaginariamente, in un’epoca come la nostra, da forme di comunicazione molto potenti, data le tecnologie su cui poggiano.

I collaboratori agiscono da “cinghia di trasmissione” della cultura della leadership e i consumatori la legittimano, decretandone il successo o lo sgretolamento.

In un’organizzazione aziendale, rientrano nel ruolo di collaboratori tutti quelli che, con identificazione attiva o passiva, partecipano ai processi lavorativi della stessa, dal management all’intera struttura di personale; fanno parte dei consumatori tutti i clienti/utenti cui i prodotti/servizi di quell’azienda sono rivolti.

A tal proposito ricordiamo che:

• i collaboratori riconoscono e rafforzano le funzioni della leadership, rendendone possibili i risultati;
• i consumatori hanno il potere di legittimare la leadership, decretarne il successo e la continuità o la morte;
• i consumatori possono essere visti, trattati e/o utilizzati in vario modo dai leader e dai loro collaboratori, ma sono indispensabili alla leadership;
• i consumatori sono gli utilizzatori e i beneficiari finali della leadership, sono lo sfondo che la sostiene e la fa emergere, senza questo sfondo quella leadership non potrebbe esistere;
• consumatore può essere chi acquista i prodotti di un’attività commerciale, può essere l’elettore di un partito, può essere il cultore di una scuola di pensiero o il fedele di una religione;
• collaboratore è chi svolge un ruolo attivo, quand’anche meramente esecutivo, in un’attività commerciale, chi milita in un partito, chi promuove, intenzionalmente o meno, lo sviluppo di una scuola di pensiero o di una religione.

Si può essere consumatori senza essere collaboratori, ma non il contrario.

Ogni collaboratore, pur con differente potere decisionale, in una relazione di leadership, della stessa non solo è sostenitore, è anche, sempre, consumatore.

Collaboratori e consumatori, come beneficiari della leadership, della stessa sono sempre, in vario modo, responsabili, nel bene, come nel male.

A sostegno di tale concetto, rimandiamo agli insegnamenti della Hannah Arendt, racchiusi nel suo libro “La banalità del male”, dove, presentando gli atti del processo Adolf Eichmann (funzionario statale, del regime nazista, responsabile della logistica delle deportazioni nei campi di concentramento, che si dichiara innocente in quanto semplice esecutore di ordini) e i relativi comportamenti, mette in luce quanto sia facile, quindi banale, scegliere di fare del male, e quanto possa essere difficile fare del bene.

Fare del bene comporta sempre un qualche impegno e, molte volte, qualche forma di sacrificio personale.

L’efficacia di una leadership dipende dalla trasmissione dei propositi del leader, dalla loro forza e fattibilità.

In ambiti aziendali/organizzativi, forza e fattibilità di tali propositi sono collegate alla “vision” e dipendono dalla “mission”, che il leader definisce per la propria azienda/organizzazione, così come dalle strutture e dalle procedure operative di cui la stessa è dotata.

La vision è l’idea di sé su cui l’organizzazione si costituisce e sviluppa e il rapporto che questa ha con il mondo.

La mission sono gli scopi e gli obiettivi dell’organizzazione e la definizione dei mezzi e delle strategie per conseguirli.

Ogni organizzazione aziendale/sociale persegue con maggior successo la propria mission quanto più è chiara e socialmente vincente la propria vision.

Nella sua veste di comando, di potere istituzionalizzato, riconosciuto e accettato socialmente, la leadership è un sistema di norme, ruoli e funzioni, sostenuto da appositi cerimoniali e simboli.

Per chi esercita le funzioni di leadership proprie di un ruolo di potere, far leva sulla forza istituzionale/formale/simbolica/funzionale di quello stesso ruolo è un’opzione dal valore inoppugnabile, ma il modo, la quantità e la qualità del suo ricorso esprimono il valore intrinseco di quella leadership e di chi la esercita.

Nel mondo delle attività organizzate, la dimensione culturale generale incontra quella particolare della singola organizzazione, in cui un management consapevole dell’importanza della specifica cultura dell’organizzazione da esso stesso governata e gestita, si adopera funzionalmente per confezionarla secondo modalità che maggiormente favoriscano efficienza ed efficacia degli scopi  che l’organizzazione persegue.

Per questo, nei casi di maggior successo, grande attenzione è rivolta alle valenze simboliche e affettive dei principi, delle regole, dei valori, dei modelli relazionali, delle forme di comunicazione e dei comportamenti che caratterizzano l’esistenza dell’organizzazione, affinché la sua struttura e i sentimenti di chi la compone e in essa si muove possano sintonizzarsi e confluire, evocando e favorendo comportamenti funzionali agli scopi dell’organizzazione stessa.

La leadership in un’organizzazione (sia quella di un’azienda, di un partito, di uno Stato nazionale) è tanto più forte quanto più agisce sulla dimensione simbolica-culturale della stessa.

In questa direzione, le leadership di maggior successo sono quelle che, oltre a far leva su vision e mission, adottano buoni criteri di valutazione delle stesse e sono capaci di correggerle, all’occorrenza.

Vision e mission aziendali sono animate, e animano, un sistema di valori, principi e norme che configurano la cultura di riferimento della leadership, la cui affermazione è un tutt’uno con l’affermazione di quella stessa cultura.

Un’organizzazione per funzionare ha bisogno di una leadership, una leadership per funzionare e durare nel tempo ha bisogno di un’organizzazione.

Un’organizzazione, come una leadership, ha tanta più forza e possibilità di ben funzionare quanto più è solida la dimensione culturale che la pervade.

Nel mondo delle organizzazioni, la leadership che le dirige ne determina la cultura, cioè i presupposti comportamentali, di pensiero e di sentimento di chi ne fa parte.

La cultura di un’organizzazione ne determina le sorti, caratterizzandone le relazioni interne e quelle dei suoi membri con l’esterno.

Poiché una leadership nasce e si afferma in rapporto ad un collegato sistema culturale di sostegno, che quella stessa leadership, in particolare, valorizza, diventa fondamentale conoscere il percorso che collega la nascita e l’affermazione di una leadership alla cultura che tale percorso sostiene e rende possibile.

La forza di una leadership è direttamente collegata al numero di persone che riesce a coinvolgere. Su questo piano diventa fondamentale, da parte del leader, la costituzione di un gruppo di collaboratori, che sostenga l’affermazione della vision e della mission che la sua leadership propone e, con queste, dell’intero impianto culturale cui quella stessa leadership fa riferimento e, contestualmente, sostiene. Tale gruppo di collaboratori sarà tanto più funzionale a quella leadership, quanto più il relativo spirito é assimilabile a quello di un “gruppo di pari”.

La formazione di un tale gruppo è un percorso che si sviluppa attraverso specifiche fasi, come avviene per la crescita di una persona o per il ciclo di vita di una famiglia.

Quando nasce un’azienda, le storie di vita del leader e dei suoi collaboratori s’incontrano, e allineano, producendo intenzioni condivise, che definiscono e danno forza a un coerente sistema di valori e obiettivi comuni, in grado di sostenere la coesione interna e la forza d’impatto con il mondo esterno; gli eventi critici della costituzione, formazione e sviluppo di questo gruppo e il loro superamento diventano leve di rafforzamento della coesione e della forza del gruppo.

Vision e mission del leader sono condivise e servono da mappa che orienta il comportamento dell’intero gruppo.

La “cultura” del leader, intesa come sistema di valori, di simboli, di comportamenti e credenze, incontra quella dei collaboratori, che se ne appropriano.

Dalla nascita del gruppo di collaboratori (del leader) e nei suoi sviluppi successivi, la gestione delle difficoltà e delle crisi, di ogni genere e tipo, che il gruppo di collaboratori e la leadership stessa incontrano, è una specifica responsabilità del leader, che non ha solo il compito di governarne le dinamiche, ma ha, soprattutto, quello di rassicurare emotivamente i propri collaboratori, affinché possano aiutarlo a rassicurare l’intero mondo di seguaci.

Nelle fasi nascenti di un’organizzazione, e/o in quelle di rilancio, il peso del leader è preponderante, quasi assoluto, soprattutto perché il gruppo di collaboratori e l’organizzazione stessa non hanno ancora automatizzato comportamenti e sentimenti funzionali al mantenimento e al supporto della leadership.

Man mano che l’organizzazione cresce, tutto funziona se le responsabilità della gestione della stessa sono ben distribuite e in capo ad ogni suo membro, in particolare quello dei collaboratori più vicini al leader, quel “gruppo di pari” di cui s’è già parlato.

Chi partecipa a questo gruppo sarà tanto più funzionale alla leadership quanto più si sentirà identificato a essa, di questa si sentirà responsabile e a questa parteciperà attivamente.

Quanto più la cultura di un’organizzazione/leadership è condivisa e strutturata (regole, ruoli e funzioni ben definite e comunemente riconosciute), tanto più rispetto a quell’organizzazione/leadership si potrà parlare di “fase della maturità”.

Quella della maturità è la fase cui giungono le organizzazioni con una lunga storia di vita che hanno consolidato un’importante e vincente idea di sé, che poggia su un altrettanto importante e vincente impianto culturale che orienta le percezioni di chi è all’interno e di chi è all’esterno.

La cultura di un’organizzazione è uno specchio della sua leadership, cioè dei contenuti e delle dinamiche relazionali tra leader e seguaci.

L’influenza più forte sulla cultura dell’organizzazione è in mano al suo leader, che ha il potere del comando.

Se un comando ha un’intenzione (intenzione = intento/motivo/scopo, che preordina l’azione), la responsabilità di chi lo esercita, da un punto di vista etico, non può che essere quella di ottenere cose buone.

Il buono che qui, eticamente, è considerato tale è ciò che fa, e promuove, il bene di tutti, non solo di leader e seguaci, anche di chiunque da quella leadership è toccato.

La dimensione culturale di ogni esistenza umana determina la conoscenza e la percezione del mondo di chi, di quell’esistenza, fa parte.

Conoscenza e percezione del mondo sono leva creativa di pensieri, comportamenti e sentimenti; per tanto, in un’organizzazione matura, solo leadership organiche alla stessa potranno succedersi.

Nuove e diverse tipologie di leadership potranno affermarsi solo cambiando la cultura di quell’organizzazione, riepilogando:

1. Un’organizzazione per affermarsi ha bisogno di una propria cultura.
2. Il leader che fonda un’organizzazione è l’artefice più importante della cultura di quella stessa organizzazione,
3. da tale cultura nasceranno le generazioni successive di leader,
4. fino a quando i venti del cambiamento che percorrono l’esistenza umana, di quella cultura, non eroderanno la forza,
5. uno di questi venti sarà portato da un leader che quella cultura vorrà e saprà cambiare.

Leadership, organizzazione e cambiamento

Nel mondo delle organizzazioni, produttive, politiche, culturali, i ruoli e le funzioni di comando poggiano sempre su una qualche forma di leadership, che consideriamo negativa quando consiste meramente in ruoli e funzioni di comando autoritario, in cui ciò che conta è solo l’interesse del leader, e positiva quando poggia su interessi comuni, forme e sentimenti di riconoscimento reciproco, leader-seguaci.

Il funzionamento di una leadership positiva, in ambito organizzativo, richiede organizzazioni che si costruiscono sulla valorizzazione delle capacità umane dei propri fondatori e si sviluppano valorizzando le capacità delle persone che accolgono.

Per questo, le organizzazioni rigide, che si muovono secondo funzionamenti meccanicistici, non favoriscono l’affermarsi di leadership positive, obbligando chi vi partecipa ad adeguarsi all’organizzazione, senza prevedere alcuna possibilità contraria (e cioè che sia l’organizzazione, in qualche modo, spesso creativo, ad adattarsi ai bisogni e alle personalità di leader e collaboratori).

Un’organizzazione potenzialmente capace di rimodellarsi, in funzione dell’integrazione di nuovi partecipanti, ha bisogno che questi si propongano accogliendo quanto trovano, arricchendolo dei propri contributi, senza pretenderne il cambiamento immediato, a proprio uso e consumo.

Saper riconoscere la struttura culturale di un’organizzazione è indispensabile per partecipare alla leadership della stessa e, eventualmente, conquistarla.

In questo caso possiamo parlare di “competenza organizzativa”, la capacità di muoversi in un sistema organizzato di lavoro, di relazioni, di esistenza, collocandosi utilmente nello stesso.

Una persona dotata di competenza organizzativa è capace di leggere e comprendere il contesto in cui si trova, muovendosi efficacemente in esso.

Tale competenza organizzativa non va confusa con l’agire di quei collaboratori legati alla leadership unicamente per il loro “servilismo”, cinghie di trasmissione del volere di capi che gestiscono le proprie funzioni preminentemente sul piano del comando autoritario, quel tipo di capo che, per intendersi, convoca riunioni con i propri collaboratori esclusivamente per trasmettere i propri intendimenti, mai per una ricerca comune e condivisa di nuove strategie e/o progetti, riunioni in cui il capo dà e toglie la parola ai presenti nei pochi momenti in cui non parla lui, riunioni da cui tutti escono con il vago senso di aver perso tempo e non aver appreso nulla.

I “collaboratori servili”, privi di una vera competenza organizzativa, capace cioè non solo di compatire con l’organizzazione in essere, ma soprattutto di farlo accrescendone il valore e migliorandone il funzionamento, si sposano perfettamente a un potere senza competenza, volto esclusivamente a perpetuare se stesso.

Insomma, organizzazioni aperte al cambiamento, e partecipanti aperti al proprio cambiamento, favoriscono lo sviluppo di leadership positive, che sorreggono le funzioni di governo delle stesse e i risultati che le stesse possono conseguire.

Quanto più è forte il rispecchiamento culturale di un sistema organizzativo, tanto più forte sarà l’influenzamento dei pensieri, delle emozioni e dei comportamenti di chi ne fa parte.

Partecipare alla vita di un’organizzazione può determinare le sorti della vita di molte persone: <<che entrano nelle organizzazioni con il loro bagaglio di storie e di competenze; formano le organizzazioni, le rappresentano, ma al contempo sono formate dalle organizzazioni, dalla loro storia, dalla loro cultura. La storia delle organizzazioni diventa parte della loro storia personale, dei loro profili di personalità, del loro modo di vivere, di impostare la relazione con il fare e con chi fa. Così un contesto può “guarire” una nevrosi individuale, contenerla, sanarla. Ci sono persone che in contesti religiosi hanno smesso di bere, abbandonando per sempre l’alcolismo. Ma ci sono anche organizzazioni che le nevrosi le producono, incidono nella vita delle persone molto più delle loro storie infantili>> (L. Stanchieri, op. cit.)

Un’organizzazione incide nella vita di una persona tanto più quanto più è forte il sistema culturale da cui dipende.

Interazione interna e adattamento al mondo esterno sono i binari su cui si muovono le sorti di un’organizzazione; binari che poggiano su di un pietrisco i cui elementi sono:

1. Il linguaggio.
2. L’ideologia e i valor morali (riguardanti sia la dimensione interna dell’organizzazione, sia il rapporto con quella esterna).
3. L’organigramma (status e gerarchie interne).
4. Le leve del potere (ciò su cui si basa).
5. I confini interni, tra i membri dell’organizzazione, ed esterni, tra i membri dell’organizzazione e il resto del mondo.
6. Le emozioni che connotano le relazioni, interne ed esterne.
7. Gli incentivi e le sanzioni.

La cultura di un’organizzazione, come la leadership che la governa, rispecchia sempre una qualche concezione del mondo, della vita e del valore delle relazioni umane, oppure, di quel mondo, di quella vita e di quelle relazioni umane anticipa il futuro.

Chi ha un ruolo di comando svolge meglio le proprie funzioni quando sono organizzate secondo i principi e i metodi della leadership positiva, che prevedono alti livelli di responsabilità e importanti scambi relazionali tra leader e collaboratori.

I leader battistrada e dissonanti

Riprendendo quanto scrive Stanchieri (op. cit.), i leader battistrada sono persone che hanno avuto successo per le loro abilità/qualità professionali/ personali e su queste fondano la loro leadership, aspettandosi/pretendendo che i propri collaboratori agiscano come loro.

Sono persone che, spesso, si sono fatte da sole; persone con elevate performance lavorative, che sviluppano organizzazioni con il loro fare da apripista, “battistrada”: fanno loro, per primi, ciò che vorrebbero facessero gli altri “… pretendendo che gli altri seguano il loro esempio; la pretesa si combina al dovere, in un cortocircuito relazionale terribile” (Luca Stanchieri, op. cit.).

Questo accade quando l’esaltazione della competenza lavorativa si combina con la negazione/sottovalutazione della competenza relazionale; questi leader non sanno considerare aspetti quali la provenienza culturale, i valori di riferimento, i bisogni, gli interessi e le potenzialità personali, la tenuta psicologica ed il suo spessore, propri e delle persone con cui interagiscono.

Goleman denomina questa leadership con i termini di “battistrada e dissonante”, una leadership che associa alla richiesta esasperata di competenze e abilità lavorative una perniciosa incompetenza relazionale e una totale mancanza di empatia (Goleman D., Boyatzis R.E., McKee A., “Essere leader”, Rizzoli, Milano, 2004).

Particolarmente dissonante è la leadership battistrada proposta da leader privi di competenza specifica, tecnica-professionale.

I leader battistrada e dissonanti, più che “leader” sono “capi con la testa quadra e il cuore di pietra”, che agiscono in strutture sociali rigidamente e meccanicisticamente organizzate. Sono capi che pretendono rendimento, qualità, rapidità d’esecuzione dai propri collaboratori; ai quali, però, non danno indicazioni precise su ciò che si aspettano, non si preoccupano di quanto sia adeguata, rispetto ai loro compiti, la loro formazione, né quanto vi corrispondano le loro potenzialità. Sono capi che non delegano, esercitano un forte controllo sul lavoro altrui, dispensando critiche a piene mani e pochissime lodi.

La “leadership battistrada” è una particolare declinazione della “leadership dissonante” (Goleman, op. cit.), propria di quei capi che umiliano e manipolano i propri collaboratori/dipendenti, sottoponendoli a continue critiche, per di più malevoli, creando così ambienti lavorativi insopportabili, dall’aria irrespirabile.

Questi capi attivano spesso, inconsapevolmente, nei propri collaboratori, il “desiderio di veder fallire il proprio capo”, sentimento evidentemente inconciliabile in una relazione di leadership.

Una leadership battistrada é negativa perché ha a cuore unicamente l’eccellenza tecnica e le performance produttive, senza considerare quanto queste siano facilitate da buone politiche relazionali e di cura delle problematiche personali di chi quelle performance è chiamato a conseguire; non è la qualità dei processi che sostengono gli esiti finali del ciclo produttivo ad essere vista come leva del successo aziendale, ma l’efficacia del singolo collaboratore nell’eseguire le funzioni di propria competenza. Per questa ragione su di questo sono esercitate le più svariate pressioni e su di questo investite le più indebite aspettative; l’importanza delle condizioni che potrebbero favorirne l’azione non è considerata.

I clienti di tali aziende, cioè i “consumatori” di questo tipo di leadership, sono generalmente ignorati ovvero destinati a essere manipolati, visti come semplici polli da spennare (manca il rispetto e ogni forma di etica del servizio).

In questo tipo di organizzazioni aziendali chi è al vertice, solitamente, non riceve le informazioni di cui avrebbe bisogno (d’altronde non si é organizzato e non crea un clima atto a tale bisogna!), soprattutto rispetto allo stato della propria leadership.

Goleman chiama il vuoto di informazioni intorno a un leader “sindrome da reticenza”, che si declina con atteggiamenti di compiacenza e di filtro delle informazioni e dei feedback negativi; passano solo riscontri positivi.

Il capo può arrivare a pensare che tutto vada per il meglio, anche quando tutto sta andando male.

Più sono scarsi i contatti personali del leader con la sua catena di comando e di collaboratori, più tale stato delle cose produce effetti negativi sui risultati produttivi e sui livelli di soddisfazione di tutte le persone che ne sono artefici e consumatori.

Ogni posizione di comando, quando comporta responsabilità decisionali individuali piuttosto che collegiali, contempla un tasso di “peso da solitudine” difficile da portare e gestire.

Questo è tanto più gravoso quanto più il capo è accentratore, come lo è un leader battistrada.

A tal proposito, per il suo ben rappresentare tale situazione, ne sintetizzo una rappresentazione tratta da Stanchieri (op. cit.):

<< La soluzione per questi leader non è quella della delega e della responsabilizzazione dei collaboratori. Il controllo è necessario e viene mantenuto ad ogni costo. Le informazioni dissonanti, provenienti da collaboratori e consumatori, vengono eliminate, spiegandole come provenienti da fronti di opposizione (è il caso di molti leader politici, solitamente dittatori), interna e/o esterna alla propria organizzazione. Chi si oppone viene “epurato”>>.

Lo stile della leadership

Una leadership è negativa quando è antietica, quando cioè è mossa da intenzioni che non considerano più importante il benessere generale; inoltre una leadership può avere un proprio stile negativo, ogni volta che ricorre a forme subdole di manipolazione e/o quando agisce una modalità “battistrada” / “dissonante”.

Che sia intrinsecamente negativa, perché antietica, o che abbia uno stile negativo, come quella battistrada/dissonante, queste leadership hanno come caratteristiche comuni la rigidità, l’incompetenza relazionale, l’arroganza, l’intemperanza, tendono ad incutere paura e utilizzano, spesso, forme di comunicazione intrise di menzogna.

Macchiare di tali aspetti la propria leadership è un rischio che corre chiunque svolga funzioni di comando, contro questo rischio un leader positivo sta attento a:

1. rimanere entro i confini del proprio ruolo/mandato,
2. condividere il proprio potere ed esercitare al meglio ogni possibilità di delega,
3. verificare ogni informazione,
4. tenersi aggiornato sullo stato delle cose riguardanti tutto ciò di cui si occupa e che lo riguardano,
5. rinforzare/proteggere i propri punti deboli,
6. mantenere un buon equilibrio psico-fisico,
7. monitorare la salute della propria mission, alias lo stato avanzamenti lavori di cui è responsabile,
8. non indulgere in eccessi, di ogni genere e tipo,
9. migliorare le proprie capacità/possibilità di analisi del proprio operato,
10. tenere viva e sviluppare al meglio la propria creatività,
11. agire con trasparenza e d onestà,
12. scegliere collaboratori in gamba e indipendenti,
13. stimolare il pensiero critico,
14. lavorare ad un sistema di controlli e contrappesi,
15. monitorare l’allineamento tra vision e mission propria/aziendale, da un lato, e aspettative, desideri, bisogni dei seguaci, dall’altro, interrogandosi sempre su chi sono? cosa vogliono? come comunicare con loro?

Una visione della leadership come “stile di comando” è propria di ambiti aziendali-organizzativi.

Lo stile di comando è una struttura di atteggiamenti, mentali e comportamentali, messi in atto per eseguire le funzioni di comando (alias di direzione, di guida e di governo) proprie di ogni ruolo che di tali funzioni é investito.

Nel mondo delle organizzazioni esiste uno stretto rapporto tra cultura, modello organizzativo e stili di comando della leadership.

Ad esempio, le organizzazioni meccanicistiche, quelle d’impianto “tayloristico”, per intendersi, richiedono stili di leadership alienanti, come la tipologia di lavoro che governano [Il taylorismo è una teoria dell’organizzazione del lavoro, formulata da Frederick Taylor, nel 1911: su basi scientifiche, studio dei fattori da cui dipende il rendimento del binomio uomo-macchina; studio dei movimenti e dei tempi necessari per ottimizzare le procedure produttive; studio della parcellizzazione del ciclo produttivo, in cui ciascuno agisce come ingranaggio di un sistema dove ogni singola azione è preordinata e obbligata].

Affinché si affermi una leadership positiva è indispensabile l’affermazione di un leader positivo.

Leadership positiva e leader positivo è un binomio inscindibile, essendo entrambi causa ed effetto l’uno dell’altra.

Come si diventa leader positivo?

È una domanda che chiunque si ritrovi a capeggiare un qualche gruppo di lavoro farebbe bene a porsi!

Certo, fondamentali sono le competenze tecniche e professionali specifiche del campo d’azione in cui il gruppo di lavoro agisce, ma, come si suole dire, queste sono sempre utili ma mai sufficienti per fare di un capo un buon leader.

Per fare di un capo un buon leader, sono fondamentali le sue competenze relazionali e di comunicazione.

Tra le competenze relazionali, indichiamo le doti di accoglienza, ascolto, presenza (cioè di saper incontrare l’altro, suscitando sentimenti di fiducia, riconoscimento, rassicurazione, conforto), le capacità d’interazione, d’influenzamento positivo (alias di motivazione) e di “problem solving”, prima fra tutte quella di valorizzare ogni membro del proprio gruppo di lavoro.

Tra le competenze di comunicazione, indichiamo una buona conoscenza delle sue forme e di come applicarle per sostenere quanto qui sopra indicato tra le competenze relazionali.

Va da sé che il possesso di tali competenze non possono che rispecchiare qualità di personalità che sono quelle di affidabilità, empatia, flessibilità e versatilità, creatività, pro attività e assertività, onestà, autenticità, forza e coraggio necessario per prendere, di volta in volta, le decisioni e compiere gli atti che un ruolo di “capo” richiede.

In ambito lavorativo, la leadership può essere vista come capacità di guidare/motivare più individui a raggiungere determinati obiettivi, comuni e condivisi.

Per Daniel Goleman, tale leadership consiste nella capacità di influenzare le persone, aiutandole a lavorare meglio per raggiungere scopi finali comuni.

A tal proposito, Goleman presenta sei diversi stili di leadership, che vedono il leader agire nei seguenti termini:

Coercitivo: pretende conformità.

Avanguardia/Stabilire il ritmo: si aspetta prestazioni elevate e auto-direzione.

Autorevole/visionario: mobilita le persone verso la propria visione. 

Affiliativo: crea legami affettivi e armonia.

Democratico: costruisce il consenso attraverso la partecipazione.

Coaching: si concentra sullo sviluppo delle persone.

I primi 2 stili di leadership sono considerati dissonanti, concentrandosi esclusivamente sul raggiungimento di un obiettivo e sull’ottenimento di risultati piuttosto che sulla creazione di team o individui felici, gli ultimi 4 risonanti, nel senso che guidano il gruppo di lavoro facendo leva sulla lealtà dei membri.

1. stile coercitivo

La leadership coercitiva è quella del “Fai quello che ti dico”.

Con una leadership coercitiva, si usano minacce e ricompense. Tutte le decisioni sono ordini e prescrizioni. In questo stile di leadership la comunicazione è univoca, dall’alto verso il basso, dal capo ai suoi subordinati.

È una leadership utile in situazioni d’emergenza che funziona se:

• Gli obiettivi sono chiari e rapidamente raggiungibili.
• Tutti sanno cosa devono fare e lo sanno fare.
• I risultati perseguiti premiano tutti.

È uno stile di leadership appropriato quando l’obiettivo è noto e la velocità di esecuzione è indispensabile (in battaglia e in ogni situazione d’emergenza) o quando serve dare una scossa all’ambiente.

Utilizzare questo stile come modalità fissa produce demotivazione, frustrazione, deresponsabilizzazione e, quindi, cattivi risultati.

2. Stile di avanguardia/battistrada

La leadership d’avanguardia è quella battistrada, del “Fai come me”.

I leader di avanguardia stabiliscono standard di prestazioni molto elevate e si aspettano che tutti gli altri seguano il loro esempio e, se non lo fanno, vengono sostituiti con persone che possono farlo. Chi usa questo stile di leadership, si concentra sul fare le cose meglio e più velocemente.

3. stile autorevole/visionario

La leadership autorevole è quella del “Vieni con me”.

Chi usa uno stile di leadership autorevole/visionario è pieno di entusiasmo e fortemente concentrato sul futuro. Ha una visione chiara e ispira il proprio team a realizzarla. 

Come leader autorevole, imposta la visione e incoraggia i collaboratori a realizzarla. Definisce l’obiettivo finale, ma lascia che sia il gruppo di lavoro a escogitare i mezzi. Offre guida e feedback lungo il percorso, mantiene l’entusiasmo per sostenerlo negli altri.

Chi lavora per un leader autorevole/visionario comprende l’importanza di ciò che fa e perché.

È uno stile utile per ogni “start up” e per risollevare/rilanciare le sorti di un’azienda in difficoltà. Una leadership autorevole porta chiarezza. Crea buona volontà nei gruppi di lavoro e condizioni generali (di clima e di ambiente) positive, che sostengono gli andamenti del lavoro.

Il leader autorevole stabilisce la direzione e si assume in prima persona la responsabilità delle scelte, quindi, è indispensabile che sappia riconoscere i propri errori, per aiutare il gruppo a riposizionarsi su nuove scelte, di obiettivi e di metodi.

I leader autorevoli possono apparire prepotenti, per il loro decisionismo.

4. Stile affiliativo

La leadership affiliativa è quella per cui “Le persone vengono prima di tutto”.

Il leader affiliativo mette le persone al primo posto, essendo solidale e disponibile, fiducioso e leale; così ottiene risultati e ricompense.

Il leader affiliativo è un costruttore di relazioni.

La leadership affiliativa è un approccio eccellente da utilizzare in generale, ma è particolarmente efficace quando si cerca di costruire la coesione di un team, migliorare la comunicazione, aumentare il morale e riparare la fiducia infranta.

Alternare lo stile affiliativo con quello autorevole è una potente combinazione di leadership.

Una leadership di stile affiliativo concede spazio ai membri del team, si lega a ciascuno di loro e li coinvolge nelle decisioni, predilige i feedback positivi a quelli negativi.

La leadership affiliativa fa sì che i dipendenti si sentano più a loro agio nel comunicare e li fa sentire a proprio agio nell’assumere rischi e provare a fare le cose in modi nuovi. A causa dell’attenzione alle relazioni, può portare a membri del team molto fedeli, ma anche a prestazioni scadenti, perché chi ne è responsabile “si sente troppo al sicuro”.

5. Stile democratico

Lo stile democratico può essere riassunto dalla frase “Cosa ne pensi?”

Il leader democratico si prende il tempo per ascoltare le idee dei dipendenti e ottenere il loro consenso. Coinvolgendoli nel processo decisionale, guadagna il loro rispetto e il loro impegno. I membri del team lo vedono come un facilitatore piuttosto che un “ capo comandante”.

La leadership democratica funziona meglio quando il leader non è sicuro della direzione da prendere. Funziona bene anche per aumentare i livelli di responsabilità di collaboratori e dipendenti.

Costruire un consenso può richiedere molto tempo, quindi è inappropriato quando la velocità di esecuzione è fondamentale. Può anche portare a una situazione di stallo se i membri del team non sono d’accordo su come procedere. Infine, l’utilizzo di questo approccio non ha senso con chi non è sufficientemente informato e/o capace nel proprio lavoro.

6. Stile coaching

L’ultimo dei sei stili di leadership è il coaching della leadership, che può essere riassunto dalla frase “Prova questo”.

Il leader agisce come coach, sviluppando il proprio gruppo di lavoro attraverso l’interazione e il rapporto “one-to-one”. Ha chiaro che non puoi costruire un team ad alte prestazioni dall’oggi al domani, quindi investe il ​​tempo necessario a formarlo e svilupparlo.

Comprende i punti di forza e di debolezza dei propri collaboratorie li collega alle loro aspirazioni di carriera. Aiuta ogni membro del team a fissare obiettivi a lungo termine e a costruire un piano per raggiungerli.

Man mano che progrediscono nei loro piani, fornisce feedback e guida costruttivi.

Lo stile di coaching è appropriato per persone che vogliono essere istruite, subordinati aperti a lavorare sui propri punti deboli e migliorare le proprie prestazioni per far avanzare la propria carriera.

Per utilizzare una leadership stile coaching è necessario:

• Assicurarsi che ogni subordinato abbia scopi e obiettivi chiari.
• Collegare i loro scopi e obiettivi alla propria visione.
• Assicurarsi che ciascuno di loro abbia un piano per raggiungere i propri obiettivi e traguardi.
• Fornire feedback e indicazioni regolari, che supportino l’avanzamento lavoro (il piano d’azione) di ogni dipendente.
• Celebrare ogni successo (anche quelli intermedi), per mantenere alta la motivazione.

Questo stile produce buoni effetti perché incoraggia un dialogo costante, che favorisce sviluppi positivi del clima in cui il lavoro si svolge.

Lo stile di coaching può richiedere un impegno di tempo importante e funziona solo con chi vuole impegnarsi ed essere istruito. È più focalizzato sul raggiungimento di risultati di lungo piuttosto che di breve termine.

Come già accennato, nella cultura del management delle organizzazioni, quando questa è valorizzata e considerata importante, il ricorso a uno piuttosto che a un altro stile di leadership dipende dalla situazione in cui il leader si ritrova ad agire.

Per questo si parla di leadership situazionale, quando il suo stile (ad esempio, uno tra quelli or ora presentati) è scelto in funzione della migliore gestione della situazione corrente.

Autori di riferimento:

• Antonio Gramsci, Hannah Arendt, Zigmunt Bauman, Aristotele, Platone, Plutarco, Machiavelli, Lao Tzu, Luca Stanchieri, Daniel Goleman, Dale Carnegie.

Bibliografia:

• Stanchieri (“Essere leader non basta…”, Franco Angeli, 2006)
• B. Kellerman, “Cattiva leadership. Quando il lato oscuro della natura umana prende il comando”, Etas, Milano, 2005.
• Goleman D., Boyatzis R.E., McKee A., “Essere leader”, Rizzoli, Milano, 2004